Производственные системы: основы практики мирового уровня с 1992

Интегрированное предприятие

Конкурентные и технологические проблемы, с которыми производители и Малый бизнес столкнутся в будущем, требуют, чтобы они работали в более широком, более целостном контексте. Ни одна компания не может добиться успеха сама по себе. Те, кто пытается сделать это в одиночку, могут не выжить.

Успешному производителю нужно будет взглянуть на себя с новой точки зрения то есть Комплексное управление предприятием. Ему необходимо будет рассматривать себя в более широком контексте производственного предприятия и понимать, что факторы, влияющие на его производственные усилия, выходят далеко за рамки традиционного производственного цикла. Управление торговлей эти общие факторы охватывают весь спектр деятельности, которая начинается с рыночного спроса и заканчивается удовлетворением запросов потребителей. Таким образом, производитель должен принять мировоззрение, предлагая утилиту, которая решает проблемы клиентов. Разработка этого мировоззрения начинается с признания того, что даже несмотря на то, что все внутренние организации компании — сбыт, маркетинг, разработка и производство — работают взаимозависимо, они имеют общую направленность и стремятся обеспечить удовлетворение потребностей клиентов. Но на этом нельзя останавливаться. Эта структура должна быть расширена за счет включения сторонних организаций, таких как поставщики, консультанты, исследовательские центры, конкурентов и самих клиентов. У каждой из этих групп есть ресурсы и знания, необходимые для окончательных решений. Все они должны быть объединены в единое «предприятие», работающее над достижением общих целей. Это этоИнтегрированное предприятие , позволяющее добиться успеха как производителю, так и заказчику.

Задача решения всех внутренних и внешних элементов

Предприятие как единое целое, а не как набор отдельных функций и организаций, поднимает некоторые интересные вопросы. Одна из проблем — это взаимоотношения между организациями и изменения, необходимые в этих отношениях для создания единого целого. Это требует нового мышления о том, как различные элементы организации работают вместе, организуются, ведут себя, соотносятся и измеряют; что они ценят; и как они мотивированы. Своевременное решение проблем клиентов требует от производителя некоторого коллективного единства и сосредоточенности, прежде чем будет определена конкретная потребность клиента. Успешное решение этой взаимосвязи позволит нам разработать основу для интегрированной организации. Это единство будет достигнуто за счет сосредоточения внимания на рабочем превосходстве, требуемом всеми клиентами, и будет признано через операционное видение, демонстрирующее это превосходство. Это видение включает в себя следующие элементы:

  • Продукты и процессы, которые «никогда не подводят».
  • Самое короткое время цикла в отрасли.
  • Конкурентоспособность независимо от объема.
  • Лидерство в определении качества производства в масштабах всей отрасли.
  • Лидерство в развитии лучших людей.

Это видение может быть реализовано только в среде, которая поощряет «процесс обучения», механизм, который извлекает знания из дисциплин, критически важных для успеха. Наконец, элементы производственного предприятия должны смотреть на себя с точки зрения задачи, которую необходимо выполнить, а не с точки зрения организации, членами которой они являются.

Например, ключевой производственной метрикой является время цикла. В традиционном производстве время цикла относится к периоду времени, необходимому для производства продукта. Это продолжительность производственного цикла создания готового товара. В контексте интегрированного предприятия время цикла переопределяется как начало, когда клиент выражает потребность, и окончание, когда эта потребность удовлетворена. Сюда входит время на выявление проблем, продажу, обработку заказов, доставку поставщику, проектирование, сборку, отгрузку, выставление счетов, установку и обслуживание. Каждый элемент в этом процессе и его связь с другими элементами должны быть рассмотрены, чтобы сократить время цикла. «Задача» сокращения времени цикла должна рассматриваться в более широком контексте, чтобы идентифицировать все переменные, влияющие на время цикла. Следовательно,

Второй вопрос касается развития доверия, необходимого для поощрения успешной ориентации в команде. Что позволяет людям действовать как единое целое, так это равный доступ к информации и знаниям, которые описывают и оправдывают задачу. Когда люди не имеют доступа к информации и знаниям, не следует ожидать, что они будут действовать согласованно. Поставщик, незнакомый с маркетинговыми планами и товарными стратегиями, не может полностью предоставить ресурсы и интеллект помогает сократить время выхода на рынок. Исключение не только влияет на потенциально эффективный поток материалов поставщиков, но и лишает полного доступа к их знаниям и опыту. Во многих случаях эти знания об ускорении вывода продукта на рынок могут быть более ценными, чем предоставляют поставщики сырья. Несмотря на то, что компьютерные технологии предоставляют средства для облегчения свободного потока информации, независимо от географического положения или организации, все же существует нежелание разрешать информацию через организационные барьеры. Ограниченные информационные потоки являются функцией поведения организации, а не технологий. Интегрированное предприятие требует устранения этих препятствий.

Интегрированное предприятие создает основу для успешного решения этих проблем. Но архитектура — это только оболочка, если мы не добавим еще один важный элемент, а именно, свободный поток информации, которому не препятствуют культурные и организационные барьеры. Эти препятствия создаются, когда каждый элемент предприятия рассматривает себя как цель, а не как средство для достижения целей более крупного предприятия. Каждая дисциплина, стремящаяся оптимизировать свою работу, создает свою собственную культуру, в некоторой степени независимую от других организаций в компании. В этом плане препятствием может стать сама организационная структура. Что должно измениться, так это то, как деятельность рассматривается в организации, которая должна учитывать это мнение в максимально эффективной организационной структуре.

Задача состоит в том, чтобы принять структуру, организованную вокруг потока действий, которые преобразуют знания и материалы в решения для клиентов. Это подразумевает радикальное изменение традиционной функциональной организации. У успешного производителя 1990-х не будет отдельных организаций, занимающихся отдельными функциями, такими как производство, разработка или маркетинг. Скорее, он будет структурирован и рассмотрен в терминах, относящихся к потребителю. Клиенты не покупают производство, разработку или продажу; они покупают решения, которые удовлетворяют потребности. Успешный производитель сосредоточит внимание организации на потребностях клиентов, а не на функциональных возможностях организации. Таким образом, все предприятие оптимизировано для удовлетворения потребностей клиентов, с использованием навыков каждой дисциплины, с упором на реальную задачу,

Ориентация на клиента, а не на функцию, не снижает потребности в совершенстве в традиционных дисциплинах. Компании должны продолжать требовать такого совершенства, развивая при этом сильные стороны, навыки и знания каждого человека. Отличие состоит в том, что каждый набор навыков следует рассматривать как встроенную дисциплину передового опыта, а не как организационную структуру. Проблема в том, что компании постоянно рассматривают эти области навыков как функции. К сожалению, функции подразумевают организационную структуру. Но если бы эти навыки можно было рассматривать как дисциплины, как ресурсы для выполнения задач, компании могли бы освободиться от традиционных барьеров, окружающих организационные структуры.

Дополнительным преимуществом сосредоточения внимания на реальной задаче обеспечения оптимального решения для клиентов является то, что оно дает понять, где существуют пробелы в ресурсах и какие навыки и информация отсутствуют. Здесь подразумевается, что стены компании становятся ограничениями на пути к успеху. Сторонние поставщики, клиенты, научные круги, консультанты и даже конкуренты могут добавить значительную ценность и знания при выполнении задачи. Их следует рассматривать как важные дополнительные ресурсы, которые предоставляют ценные товары, услуги или информацию, которые помогают определить и обеспечить большую полезность при предоставлении лучших решений.

Внедрение структуры и формулирование набора ценностей являются основой Интегрированного предприятия. Успешная реализация демонстрирует пять принципов лидерства в управлении людьми и технологиями. Лидерство людей относится к культуре и ценностям. Технологическое лидерство касается интегрированных информационных систем, которые позволяют осуществлять электронный обмен данными и обмен информацией, знаниями, опытом и ценностями.

Первый принцип утверждает, что когда люди понимают видение или более крупную задачу предприятия и получают правильную информацию, ресурсы и ответственность, они «поступят правильно». «Правильный поступок зависит от соответствующей системы взглядов и четкого понимания задачи и ее масштабов. Интегрированное предприятие, работающее с общими целями, гарантирует, что люди делают правильные вещи в надлежащей системе координат. В этом контексте критически важно, чтобы участники предприятия свободно разделяли общее понимание задачи. Например, если проблема заключается в сокращении продолжительности цикла, компания должна поделиться этой информацией со своими поставщиками. Спецификации продуктов, объемы и календарное планирование в контексте более широких продуктовых стратегий, которые включают стратегии инвентаризации, контроль качества, сроки выполнения заказов для клиентов и планы распределения являются примерами информации, которой следует свободно делиться. Когда поставщики могут принимать правильные решения, которые способствуют сокращению времени цикла, они становятся частью команды, которая успешно выполняет задачу.

Второй принцип касается расширения прав и возможностей человека. Наделенные полномочиями люди — и при хорошем руководстве, наделенные полномочиями группы — будут иметь не только возможности, но и желание участвовать в процессе принятия решений. Такой уровень вовлеченности позволит и побудит человека принимать решения, а не проявлять пассивную или реактивную позицию, ожидая, пока ему скажут, что делать.

Существование всеобъемлющей и эффективной сети связи — третий принцип интегрированного предприятия. Эта сеть должна широко распространять знания и информацию, принимая во внимание открытость и доверие, которые позволяют человеку чувствовать себя уполномоченным влиять на «реальные» проблемы. Но одной сети недостаточно. Демократизация и распространение информации в сети по всем направлениям и без

Спецификация организационного положения становится решающим четвертым принципом, который гарантирует, что интегрированное предприятие действительно интегрировано.

Результаты первых четырех принципов подразумевают пятый — распределенное принятие решений. Информация, которой свободно делятся с уполномоченными людьми и мотивированными на принятие решений, естественным образом распределяет процесс принятия решений по всей организации.

Принципы Интегрированного предприятия заставят компании пересмотреть свою организационную стратегию. Используя демократизацию информации и распределяя процесс принятия решений, компания гарантирует, что решения принимаются там, где происходит работа. Обратите внимание, что большая часть работы будет выходить за рамки традиционных границ производителя. В этом контексте отношения становятся одноранговыми, а не иерархическими. Люди делятся информацией для выполнения задач. Организационная структура и поведение, являющееся результатом этой структуры, становятся ключевым элементом эффективности всего предприятия. Что интересно, самые радикальные изменения должны начаться внутри четырех стен самого производителя. Структуры компании должны кардинально измениться, чтобы полностью использовать возможности, предоставляемые интегрированным предприятием. Большая часть нашего сегментированного и ограничительного мышления начинается дома.

Рассмотрим типичную иерархическую организационную схему компании. Стандартная конфигурация будет определять отношения между руководителем и подчиненным, размещая операции внизу. Слово операцииздесь относится ко всем прямым операциям с добавленной стоимостью, таким как продажа, проектирование, строительство и обслуживание. Поскольку наиболее ценной базой знаний компании являются ее люди, а большинство людей занимается производством, логически операционные группы должны быть самоуправляемыми и наделенными полномочиями. К сожалению, в компаниях исторически сложилось так, что над операциями были назначены люди (накладные расходы), которые сообщали операциям, что делать, и управляли поведением между операциями. Теперь, если мы визуализируем поворот этой организации на 90 градусов, создается новое изображение или перспектива. Теперь видно, что каждое из операционных подразделений обслуживает потребности более крупного предприятия, а не уровни накладных расходов и функциональные сегменты, которые они представляют

Обратите внимание на резкое изменение динамики отношений. Одноранговые отношения — это те же отношения, которые существуют между клиентом и поставщиком. Зависимости — это управление посредством диалога и переговоров. Знания и понимание как по своей сути, так и институционально гораздо важнее ранга. Например, решение проблем, связанных с доставкой определенного продукта или услуги, основано на знаниях, а не на позиции.

Означает ли это, что роль менеджмента устраняется? Напротив, менеджеры должны развивать новый набор навыков. Традиционно упор делался прежде всего на полномочия и принятие решений на функциональном уровне.

РИСУНОК 1 Сегодняшняя организационная иерархия трансформировалась в одноранговую структуру интегрированного предприятия.

Теперь лидерство, определение задач и развитие ресурсов становятся важнейшими сильными сторонами нового менеджера. Не следует путать лидерство с принятием решений. Лидерство играет решающую роль в обеспечении понимания предприятием правильных задач. Хорошее руководство должно четко определять задачи, развивать ресурсы и создавать позитивную среду, которая позволяет этим ресурсам выполнять миссию.

Важно повторить, что ресурсы выходят за пределы компании. Лидерство также требует, чтобы некоммерческие ресурсы, такие как поставщики и клиенты, были должным образом интегрированы как часть решения. Эти традиционные внешние ресурсы легче интегрировать из-за их места в традиционной цепочке создания стоимости. Но поскольку концепция добавленной стоимости

расширяется за счет знаний и обучения, мы быстро увидим необходимость охвата более широкой ресурсной базы, включая правительство, научные круги, отраслевые ресурсы и даже конкурентов.

Производители мирового класса будут признаны за лидерство, которое они обеспечивают в атаке и решении сложных проблем клиентов. Усилия, необходимые для понимания, определения и решения этих проблем во все более сложном мире, усиливают потребность менеджеров в приобретении новых навыков для 1990-х годов. Сложные проблемы нельзя решить простыми решениями. Чаще всего эти проблемы представляют собой непримиримые позиции. Например, клиенты всегда хотели высокого качества и невысокой стоимости. Но историческое расхожее мнение разрешило «дилемму» с «приемлемым уровнем качества». Просто определяли желаемый уровень качества и вкладывали соответствующие затраты. Другой пример — это компромисс между короткими сроками выполнения заказа и высокими запасами. Дилемма, как получить одновременно высокое качество и низкую стоимость, как сократить время выполнения заказа и низкие запасы, было проигнорировано. Это уже не так. Высокое качество и низкая стоимость, короткие сроки выполнения заказа и низкие запасы являются важными составляющими успеха в современной промышленной жизни. Полное управление качеством и своевременные методы являются признанными стандартами качества, которые возникают в результате решения этих исторических дилемм.

Организационная структура управления предприятием - Экономика предприятия  (организации)

Успешный менеджер 1990-х будет иметь навыки определять сложные дилеммы и разрешать их, а не игнорировать их. Этот управленческий навык, который можно определить как «управление дилеммой», является важнейшим компонентом интегрированного предприятия. Характеристики менеджера дилеммы включают способность терпеть двусмысленность, управлять и, действительно, преуспевать в напряжении, вызванном явно противоречивыми требованиями. Очевидный конфликт будет оценен как стимулятор перемен. Это будет стимулировать новые уровни творчества, а решение одной дилеммы создаст новые дилеммы, которые необходимо решить. Как только вы доберетесь до одного уровня производительности, пора переходить на следующий уровень. Терпение и мужество будут иметь первостепенное значение. Успешный менеджер будет ценить дилеммы и иметь видение, как их стимулировать. не устраняйте их, пытаясь найти компромисс между хорошими противоположными взглядами. Акцент делается на постоянное совершенствование. Те производители, менеджеры которых первыми смогут решить отраслевые дилеммы, получат конкурентное преимущество.

Производитель 90-х годов мирового класса будет интегрированным предприятием. Он будет использовать более широкую аудиторию навыков, помимо отдела, за пределами компании. Он будет участвовать в стратегическом сотрудничестве, выходящем за рамки организации, и будет извлекать выгоду из возросшей передачи технологий и знаний. Это будет способствовать свободному потоку информации на предприятии и даст возможность большому количеству людей работать совместно в одноранговых отношениях, которые поощряют

и мотивирует динамическое распределенное принятие решений. Он будет охватывать «управление дилеммами» и, выявляя и разрешая дилеммы, подниматься на все более и более высокие уровни производительности. Он будет ценить и требовать изменений, которые приведут к постоянному совершенствованию и установлению еще более высоких стандартов производительности. Он будет признан определяющим стандарты качества, к которым стремятся другие.